在工地现场盯到凌晨，盯架桥机、盯营业线施工，绩效系数还是原来的1.0；有人长期不在现场，年底却能拿到更高的岗位系数和兑现奖。
真正让人泄气的，从来不是钱少，而是多干少干看不出差别。
所以，赛马机制碰到的核心，不是‘赛’还是‘点将’，而是利益怎么重新分配。
组织选人有它的必要，尤其是涉及政治素质、风险管控、重大任务和团队稳定的岗位，不能只拿几张经营报表决定。但组织把关不能变成组织包办，党委前置研究也不能变成提前内定。
好的流程应该是：岗位条件公开，参赛范围透明，任期目标可量化，过程考核能追溯，组织考察有依据，最终结果能说明白。赛马解决“谁能把事干成”，组织解决“这个人能不能扛住全局”。两套机制应当叠在一起，而不是一套摆给基层看，另一套留给少数人用。
改革的利益，也不能只理解成谁升职、谁拿奖金。赛马如果能让科研团队背对背攻关，让项目经理主动认领降本目标，让青年技术骨干凭成果拿到更高收入，它创造的是增量。
中央企业近三年研发投入连续破万亿元，基础研究投入年均增长19%，这类投入最终要落到真正解决问题的人身上，而不能只沉淀为漂亮的汇报材料。
但如果赛马只是让一线多承担指标、多填表格、多签责任书，干部岗位和分配规则却没有变化，那基层看到的就不是机会，而是新的考核工具。
很多国企员工并不反对竞争。他们反对的是只竞争责任，不竞争权力；只考核结果，不公开资源；只要求奋斗者冲刺，却不让奋斗者分享增量。
干部可以点将，但不能永远只在熟人圈里点将。赛马可以有裁判，但裁判也该接受规则约束。
否则，改革最后留下的不是人才、不是千里马，而是一群学会了少说、少做、少担责的人。”
陈砚点点头，拿起办公桌上的水壶，给老者水杯填满了水。随后想了一会儿，问道：“老师，那在您看来，该如何解决呢？”
老者端起水杯喝了一口，“解决办法在中央这些年出台的文件里写得很清楚了，总结起来就是五点。
一是盯住***，把权力装进笼子。重大决策末位表态制、任职回避、经济责任审计。落到实际操作层，不留缝隙。谁决策、谁负责，出了事能追到人，而不是查流程合规性。
二是打破用人关系化。实行任期制和契约化管理，每个子企业搞末等调整和不胜任退出。强制分布，末等比例不低于一定比例。叫那些搞关系的人上不去，不称职的待不住。
三是全链条拆掉招标黑箱和桌子底下的利益交换。采购需求提报、招标文件编制、评标专家抽取、合同履约验收，四个环节闭环监督。专家由电脑随机摇号产生，开标前半小时才通知到位。并由三方单位监管。
四是厘清权责边界。政府管资本，企业管经营。监管要的是监督，不是审批。人员流动要设禁入期、回避期，不能今天在甲方签字，明天去乙方签字。
五是让认真做事的人留得住。容错机制与激励相容。改革不能只靠发文件，要让真正干活的人相信：认真做事的人不会被磨平、不会被逼走。”
说到这里，老者停了下来。
许久后，才低声说道：“中央的文件是好的，但却被地方念歪了。”
随后老者又对着陈砚说道：“你说的北省高速的事，据我看来，也是北省省委省政府对交通厅和交投集团的一个考验。”
陈砚想了一下，点了点头。
正如老者所说的那样，就在老者和陈砚交流的同时，宋立伟没有通知任何人，带着唐伟达、罗世元直接来到了运营公司。
看到他们三人走进
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