年只能转0.6圈，效率极低。应收账款收不回来，存货压在库里，设备开不满，都是原因。“
第三根手指：“权益乘数，代表偿债能力，也就是杠杆。总资产除以所有者权益，咱们2.1亿除以1.3亿，乘数只有1.6倍。杠杆不高，说明负债不多——但问题是，咱们借的钱都是短期的，利息高，还得快，财务费用吃掉了一大块利润。杠杆没用对地方。“
三块，清清楚楚。
周明远听得眼睛都直了。
他干了二十年财务，杜邦分析法上学的时候学过，工作后就没怎么用过。今天被林泽这么一拆解，三分公司的问题瞬间就立体了——不是简单的“亏钱“两个字能概括的，是盈利、运营、负债三个维度全出了问题。
“林总，您这么一说，我算是明白了……“周明远推了推眼镜，语气里多了几分敬佩，“以前就知道亏，不知道亏在哪，总觉得是市场不好、订单少。您这么一拆，敢情哪儿都有问题。“
“哪儿都有问题，就对了。“林泽放下笔，“7S模型七个要素全出问题，财务上怎么可能只有一个毛病。杜邦分析法就是战略控制的工具之一，从财务角度倒推战略执行得怎么样。“
他顿了顿，继续说：“但光看财务也不够。财务是结果，是滞后指标。等财务数据出来了，问题已经发生了。所以战略控制不能只靠杜邦分析，得有更全面的工具。“
“还有什么？“周明远下意识地问。
“平衡计分卡。“
林泽又在纸上画了一个十字，分成四个象限。
“财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与创新角度。四个维度，对应三个利益相关者——股东、客户、员工。“
他指着四个象限逐个说：“财务维度，就是刚才说的那些，赚不赚钱、效率高不高。客户维度，客户满意度、市场份额、老客户留存、新客户获取——这些指标好了，未来的财务数据才会好。“
“内部流程维度，生产效率、质量合格率、订单交付周期、成本控制能力——这些是内部基本功，基本功不扎实，客户满意不了，财务也好不了。“
“最后是学习与创新维度，员工培训、技术研发、管理创新、人才梯队——这是最底层的，决定了公司能不能持续发展。“
周明远听得入神，手里的笔不自觉地在笔记本上记着。
“这四个维度是有因果关系的。“林泽继续说，“学习创新做好了，内部流程就顺；内部流程顺了，客户就满意；客户满意了，财务自然就好。反过来，财务好了，又能投更多钱到学习创新里，形成正向循环。“
“战略控制的目的，就是确保这个循环能转起来。“他看着周明远，“控制有四个原则，记住——确保目标、适度控制、适时控制、适应性。简称'三适一保'。“
“确保目标，就是所有控制动作都是为了实现战略目标，不能为了控制而控制。适度控制，就是管得太严会适得其反，要恰到好处。适时控制，就是该出手时再出手，不该动的时候别瞎折腾。适应性，就是不同业务、不同部门，控制方式不能一刀切。“
周明远飞快地记着，笔尖在纸上沙沙作响。
他干了这么多年财务，从来都是集团怎么考核他怎么干，从来没想过背后还有这么一套逻辑。今天这半个小时，比他过去三年学的都多。
林泽看着他的样子，心里有数了。
老周是个干实事的人，不是陈建功那种搞政治的。只要能让他看到希望，这个人是可以争取过来的。
“还有一个工具，叫利润计划轮盘。“林泽补充道，“哈佛商学院西蒙斯提的，由利润轮盘、现金轮盘、净资产收益率轮盘三个部分组成。做
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