叫核心竞争力？就是别人抢不走、学不去、模仿不了的东西。“
他竖起三根手指。
“核心竞争力有三个体现，也叫三个标准。第一，价值——得能给客户创造价值，客户愿意为它掏钱。第二，稀缺性——不是满大街都有，竞争对手很少具备。第三，不可替代、不可模仿——别人学不来、买不到、挖不走。“
“三个特征：价值性、异质性、延展性。价值性和稀缺性对应，异质性就是跟别人不一样，延展性就是这个能力还能复制到别的业务上去。“
王德福听得似懂非懂，但大概意思明白了。
“那按您这么说，咱们……没核心竞争力？“
“目前来看，没有。“林泽说得很直接，“价格便宜不算核心竞争力，因为别人也能降价。靠关系拿订单也不算，关系是会变的。真正的核心竞争力，得是自己身上长出来的东西——技术、工艺、品牌、渠道、管理能力，这些才算。“
王德福沉默了。
他干了三十年，从来没想过这么深的问题。反正上面让生产什么就生产什么，卖不卖得出去是销售的事。
“当然，没有可以建。“林泽话锋一转，“但在建之前，得先搞清楚，咱们现在的价值是怎么创造出来的，钱都花在哪了。这里有个工具，叫价值链分析。“
他拿起笔，在一张废纸上画了一条横线，左边写“输入“，右边写“输出“。
“价值链，就是把一家公司从原材料到成品卖给客户的整个链条拆解开，看每一个环节创造了多少价值、花了多少成本。分两大类活动——主体活动和辅助活动。“
“主体活动有五项，是直接创造价值的。“他一项一项写：
“第一，原料供应。原材料采购、入库、仓储、调拨。咱们现在采购集中在恒顺贸易一家，仓储管理乱，原料积压和缺料同时存在，这环节就有浪费。“
“第二，生产加工。就是车间里这些工序，机加工、装配、检测。咱们设备老、废品率高、效率低，这是最大的成本窟窿。“
“第三，成品储运。生产完了入库、发货、物流。库存压了三千五百万，就是这环节出了问题——卖不出去还在生产，越产越压。“
“第四，市场营销。销售、推广、定价、渠道。咱们市场部什么德行，你也知道，基本就是坐商，等客户上门。“
“第五，售后服务。安装、维修、质保、客户关系维护。这块咱们基本没有，货卖出去就不管了，回头客全靠价格撑着。“
五项主体活动写完，林泽在下面又写了四项。
“然后是辅助活动，不直接创造价值，但给主体活动撑腰。“
“采购、技术开发、人力资源管理、企业基础职能管理。这四项贯穿整个价值链，每一项主体活动都离不开它们。“
“比如采购，听着是买东西，其实是辅助活动，因为它服务于生产。技术开发也一样，研发、工艺改进，给生产和销售赋能。人力更不用说了，所有环节都靠人干。基础管理就是财务、行政、法务这些后台。“
王德福看着纸上的图，眼睛慢慢亮了。
“林总，您这么一画，我算是看明白了。“他指着图，“咱们现在是生产环节效率低、成本高，营销环节没力度，售后又跟不上——等于价值链上没一个环节是拔尖的，可不就没竞争力嘛。“
“对。“林泽点头，“价值链分析的目的，就是把每个环节拆开看，哪些增值、哪些不增值、哪些拖后腿。把不增值的砍掉，把增值的做强，整条链的效率就上去了。“
他顿了顿：“这是内部诊断的第一步。第二步，得看看咱们的业务组合健不健康。“
“业务组合？“
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