“就是咱们现在做的这几类产品，哪些是赚钱的、哪些是赔钱的、哪些有前途、哪些该砍。“林泽又画了个四象限，横轴写“相对市场份额“，纵轴写“市场增长率“。
“这个叫波士顿矩阵，也叫市场增长率-相对市场份额矩阵。四个象限，对应四类业务。“
他指着左上角：“第一象限，高增长、高份额，叫明星业务。市场涨得快，咱们又是龙头，这种业务要砸钱保地位，未来能长成金牛。“
左下角：“第二象限，低增长、高份额，叫金牛业务。市场成熟了，不怎么涨了，但咱们份额大，利润稳定，是公司的现金牛，养着其他业务。“
右上角：“第三象限，高增长、低份额，叫幼童业务，也叫问题业务。市场涨得快，但咱们份额小，前途不明。可能砸钱做成明星，也可能做不起来直接死掉，得判断。“
右下角：“第四象限，低增长、低份额，叫瘦狗业务。市场不涨，咱们也没地位，利润薄甚至赔钱，食之无味弃之可惜，一般是收缩或者放弃。“
四个象限讲完，林泽看着王德福：“按这个分，咱们的四类产品，各属于哪一类？“
王德福想了想：“输送机配件……市场不涨了，但咱们份额还行，应该是金牛？“
“对，金牛，但不算壮的金牛。“林泽说，“利润太薄，只能算瘦牛。“
“破碎机配件呢？市场也不怎么涨，咱们份额一般……算瘦狗？“
“差不多。利润高点但量小，撑不起大盘。“
“液压件……这两年竞争厉害，市场增速下来了，咱们份额也不高，也算瘦狗？“
“以前是幼童，没做起来，现在快变瘦狗了。“
“环保设备配件呢？去年新上的，市场倒是涨得快，但咱们基本没份额。“
“这就是典型的幼童。“林泽点头，“有机会，但得砸钱，还不一定能成。“
王德福叹了口气：“合着咱们就一头瘦牛，三条瘦狗，还有一个不知道养不养得活的幼崽？“
话糙理不糙。
“差不多是这个意思。“林泽笑了笑，“业务组合不健康，也是咱们亏损的重要原因。金牛不够壮，养不起其他业务；瘦狗太多，消耗资源；幼童又没抓住机会。“
“那怎么办？“王德福下意识地问。
“先诊断，再开方。“林泽把纸放下，“波士顿矩阵就是诊断工具，对应的战略后面再说。现在先把家底摸清楚。“
他站起身：“行了，车间我看完了，情况大概有数了。你这边帮我整理一份详细的——每条产品线的营收、成本、利润、市场份额、近三年增速，越细越好。“
“好，我尽快。“王德福也站起来。
林泽走到门口，又停下脚步。
“对了，还有个东西叫内部因素评价矩阵，简称IFE，跟昨天说的EFE对应。外部是EFE，内部是IFE。“
“做法差不多——列优势、劣势各十个关键因素，按重要性给权重，按咱们的表现打1到4分，加权求和。也是2.5分及格线，高于说明内部状况好，低于说明内部问题大。“
“这个你不用管，我自己来做。你把数据给齐就行。“
“好嘞林总！“
林泽走出车间，阳光刺得他眯了眯眼。
外部环境摸了，内部家底也摸得差不多了。
优势、劣势、机会、威胁——四个字母凑齐了。
接下来，就是把它们拼在一起，做SWOT综合分析。
这才是战略制定的起点。
他掏出手机，给苏晚发了条消息：“内部调研差不多了，周末有空吗？帮我一起做个SWOT。“
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