供应商、客户、科研机构。“
“右边是客户：客户细分——我们的客户是谁，大矿、小矿、建筑公司；客户关系——怎么维护客户关系，是靠人情还是靠服务；渠道通路——怎么把产品卖到客户手里，投标、直销、经销商。“
“底下是财务：收入来源——我们靠什么赚钱，卖产品、卖服务、卖方案；成本结构——钱都花在哪了，原材料、人工、管理费用。“
九个模块，林泽挨个讲了一遍。
会议室里很安静。
大部分人都是第一次听说这个东西，觉得新鲜。
“咱们以前的商业模式，很简单。“林泽总结，“核心资源是厂房设备，关键业务是生产，客户靠关系，收入靠卖产品，成本主要是原材料和人工。说白了，就是个传统加工厂模式。“
“但这个模式现在走不通了。产品同质化，价格战越打越凶，成本越来越高，利润越来越薄。所以我们要改商业模式。“
他翻到下一页，新的商业模式画布。
“新的模式，价值主张从'卖配件'变成'提供矿山配件整体解决方案'。不只是卖产品，还卖服务、卖方案、卖运维。“
“客户细分，从大小客户通吃，变成聚焦中大型客户，放弃低端小客户。“
“客户关系，从人情维护，变成服务绑定——定期巡检、快速响应、状态监测，让客户离不开我们。“
“收入来源，从单一的产品销售收入，变成产品+服务+方案的多元收入。服务收费、年度维保合同、智能化改造方案，这些都是新的增长点。“
“核心资源，从设备产能，变成技术+服务能力。“
“关键业务，从单一生产，变成生产+服务+研发。“
一番话讲完，整个会议室的人都有点懵。
卖了几十年配件，突然变成“整体解决方案提供商“，这个弯转得有点大。
赵磊眼睛亮了，手里的笔不停记着。
陈建功皱了皱眉，放下了保温杯。
他知道，不能再听下去了。再让林泽讲下去，所有人都被他绕进去了。
“林总，理论讲得挺好。“陈建功慢悠悠开口，声音不大，但整个会议室都听得见，“我就问几个实际问题。“
“陈总请讲。“
“第一，“陈建功竖起一根手指，“你说砍产品线，液压件和破碎机都砍掉。那两条线加起来小两千万营收，说砍就砍？砍了营收掉一大块，集团那边怎么交代？工人怎么办？放假还是裁员？裁员的话，稳定问题谁负责？“
“第二，你说搞服务、搞差异化，投入多少钱？多久能见效？万一投了钱没效果，亏得更多了，谁担这个责任？“
“第三，组织架构调整、薪酬改革、招人扩编，这些都得集团审批吧？集团能不能批？批不下来怎么办？总不能纸上谈兵吧？“
三个问题，一个比一个尖锐。
而且每一个都踩在点子上——营收下滑、投入风险、集团审批。
都是实际问题，都不好回答。
会议室里的气氛一下子紧张起来。
张桂芬低着头，假装看材料。刘长贵坐直了身子，等着看林泽怎么接。
赵磊也抬起头，看着林泽，想听听他怎么回答。
林泽笑了笑。
就这？
他还以为陈建功能拿出什么新鲜的呢，还是老三样。
“陈总问得好，都是实际问题。“林泽不慌不忙，“一个一个说。“
“第一，砍产品线的问题。不是今天说明天就砍，是逐步收缩。液压件那边，现有订单继续做完，不再接新的低价订单，自
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